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为什么技术人员当不好老板

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发表于 2017-3-24 10:46:00 | 显示全部楼层 |阅读模式

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2010年6月的一天,大熊接到一位朋友(天津某公司老板)的电话,“张老师,你在哪儿,能不能到我这里来一趟,十万火急,……”那天,大熊刚好要赶往天津,于是,到天津之后就被这位朋友接到了他的工厂。
       这位朋友来自河北,行伍出身,早年做生意赚了些钱。2008年,他斥资数千万投资了一个汽车零部件工厂,国内某985高校的一位该零部件领域的领军人物技术入股,应这位领军人物的要求,董事会任命其为总经理。两人做了分工,这位朋友作为董事长,负责发展客户;这位专家作为总经理,负责公司运营,主持全面工作。不幸的是,这位总经理对经营一窍不通,只重研发,特别喜欢钻研技术,而且任人唯亲,把自己的研究生放到了公司除办公室主任外的所有管理岗位,而且这些研究生大多还在读。一时间,员工怨声载道,冲突矛盾不断。对外,人际关系一塌糊涂,该公关的不公关,该走动的不走动,连最基本的客户联络都不愿意做,他的理由是,外部客户由老板负责。结果是,老板在外边开拓市场,他在后边一个个得罪客户,连续丢失订单。

       大熊问及这位专家的个人情况,这位朋友介绍道:“这位专家来自某著名大学,是该领域的国内领军人物,今年45岁,22岁获得博士学位,是这所大学的副教授”,听到这些信息,大熊不由得打断这位朋友,如果这位专家22岁获得博士学位且有学术成果,23年之后依然是副教授,足以说明这位专家的人际关系一定很差,因为我国高校、尤其是985高校的教授是经评委投票决定的。如果只是让这位副教授担纲技术,大熊的这位朋友兼任总经理,局面或可改观。

       大熊讲的这个例子虽然是个案,但一定程度上确实也能说明问题。不少人认为技术人员当不好老板、管不好企业,往往是因为技术人员性格比较怪异、比较孤僻、不爱交往,但这些不是深层次原因,毕竟还是有很多技术人员的性格是很好的。当然,大熊所说的技术人员是指在自己的领域能够深入钻研,有自己独到见解的那些人。
       要想搞清楚技术人员为什么当不好老板,必须从技术人员和老板的工作说起。技术人员的工作有如下特点:能够钻研深入,尤其擅长细节分析;不解决问题,不睡觉,常加班,往往不按正常时间工作。老板(总经理)所做的工作:公司方向、产品定义、知人善用、营销宣传、维护客户。

       如果技术人员当了老板,会出现什么情况呢?一是技术人员通常只懂自己的领域,对别的领域比较陌生,他们不会换大方向。二是对自己领域的各个细分领域往往非常擅长,上很多产品,导致被各个小项目拖死而无法自拔。三是技术人员算成本,往往只算物料成本,而看不到其它费用,比如管理费用。四是技术人员往往比较能干,公司的网络、网站都亲自去做,是最好的后勤人员,占用了太多时间。五是技术人员永远觉得技术才是关键,稍微一有空闲,就回去做技术了,或者去帮同事攻克难关,显示自己的能力。大熊听说有位软件企业的总裁特别喜欢写代码,而且乐此不疲,他自己讲这是他减压的最好方式。
       我们再看看不懂技术的老板都干了什么。技术,老板肯定干不了,后勤(网络、网站、各种维修)也做不了。他没事干,只好瞎逛,于是就只能干这些:吃吃喝喝,这就是做市场,搞关系,打听消息。琢磨琢磨人,做做考核,调调岗位。找人拍片子,打广告,做宣传。正是因为这位老板不懂技术,但他不愿意闲着,所以他做了一个老板(总经理)该做的事情。

       大熊建议,技术人员要想当好老板,要完成如下转变:从自己做事到一起做事;从个人能力到集体力量;从个人成就到团队成功;从外方内方到外圆内方;从专业能力到管理能力;从技术思维到管理思维;从局部视角到全局意识。技术人员要当好老板,要做好五件事情:确定方向、定义产品、宣传公司、发展客户、知人善用。如果一位技术人员没有投入产出和开源节流意识,就不要去创业。
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发表于 2018-3-25 20:09:12 | 显示全部楼层
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