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【系列专题】诊所决策篇之二:诊所发展的选择---卢智凌

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发表于 2016-6-1 11:27:58 | 显示全部楼层 |阅读模式

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【系列专题】诊所决策篇之二:诊所发展的选择系列专题《中小型诊所的的低成本管理方式》从诊所管理最常困扰大家的三个方面入手,分别是:诊所决策、政策制定、员工管理(此三个板块,每个板块会有四个方面的案例)。每周给大家奉上一篇文章,文章都会通过卢老师实战案例的形式展开为大家分析说明,篇幅尽量精简,力求做到易读易懂。

诊所发展的选择:扩业升级还是开设分店


上一期为大家介绍了两个定位目标客户群的技巧,今天,我继续在“诊所决策”这个专题上, 带来第二个典型案例:




案例简述
一个牙医邀请我到他诊所参观一下,顺便咨询一些问题。诊所在二线城市,参观后了解到的大概情况如下:这是一家拥有7张牙椅的口腔诊所,经营超过15年,环境上是那种非常传统的老一代设计(如没有独立诊室,洗片式的全景机)。院长陈医生是超过20年的牙医,他和他的诊所在当地算是比较有名气。


包括陈院长在内诊所拥有6位医生、4名护士、1名前台、还有一个总管(陈医生妻子)。除了一位有8年经验的执业医师以外,其余四名医生均是大学毕业不久的年轻牙医。由于陈院长有多年的客人积累,而且是唯一的种植医生,所以他个人业绩占诊所总业绩的近50%。以他的话说,很多客人就算搬走了都会回来找他,所以只要他在,客源与业绩都比较稳定。


他的问题是:最近政府计划在一个新区域开放一定数量的牌照,由于陈院长在当地口腔界有较高声望,也是当地口腔协会的副会长,政府打算分配给他一个牌照名额。而同时,陈院长刚好在这段时间里觉得自己的诊所已经太老太土,附近新开的或者老诊所都慢慢通过升级改造变得比他好。虽然技术实力和客源他是有信心的,但也知道不跟上市场迟早有问题。所以困扰的是到底把资源投入到升级改造还是开分店。


他的问题一定程度难到了我,不是难以做选择,而是如何做到“鱼和熊掌兼得”,政府照顾的名额是个大好的赚钱机会,不用太可惜;他过于落后的诊所状况,也真的必须改造升级了;但是他诊所目前的管理状况和有限的资源,怎么两全呢?以下我细说:



案例解答分析:

经过将近一天的沟通和了解后,我最终给陈医生的选择意见是:尽量找到一个合适的合伙人,共同开设分店,对方可以占大概30%以内的股份。而陈院长自己的主要精力就放在自己老店的升级改造上。为了配套这个方案,我同时给了他,在一些关键点上管理的建议(例如准确分工与授权、针对性制度、监管机制等),才能把可预见困难的伤害降到最低(具体操作本文不表)。如果实在找不到合适的人合作,那我建议就不要开太大面积的分店,先把牌照拿下来再说吧。


这里就是引出了我今天的想和大家分享的主题:在要把资源,用于升级扩业还是开设分店时,我们该如何决策呢?


▎判断您现行的制度有多少能复制
在沟通的过程中,我特意问了陈院长:“陈院长,您这个诊所的管理如何?”,得到的答案非常典型“我们基本就没有什么管理,自己也不懂,就这么做过来的,现在我也觉得内部很乱,就连他们的上下班时间也是比较随意,经常迟到十几二十分钟甚至更久,我们也是没什么大问题就不管了,也不知道怎么管,得罪员工也不好,毕竟人难请,医生就更难请。”


其实我遇过很多老诊所的情况都是这样,从开始一个人单干,到逐渐增加人手,有点像温水煮青蛙,一直都不觉得需要什么管理制度,一双眼睛看见什么就解决什么。结果有一天,人数到了一个阶段,自己的精力也有所松懈(或者希望自己能生活悠闲一点的时候),突然发现诊所完全是乱套的。这时候觉得需要管理却发现本来大家“一家和气”的氛围,一管就要崩溃,最后只能睁一只眼闭一只眼,反正没什么“大事”。没意识到这种情况下,一旦有“事”就有可能成为“大事”。


其实,我也非常能体谅这种状况的存在,是创业发展必然形成的(马云也逃不过)。所以面对这种困境的院长们也没必要自责自己的当初,我也有很多针对这种现实情况的管理方法可以帮得到大家(抱歉,此处不表,好好跟踪我的文章或者听我的课)。


今天主要与大家分享的是,如果您的情况像陈院长一样,除了工资制度以外,基本没有什么管理制度,多年来都是靠一双眼睛去管理的。那千万不要选择开分店。答案显而易见,在您眼皮底下都只是能维持一个没“大事”的状态,那您眼睛看不到的地方,会是什么样。


我遇过的实际情况是,从一个开放式的诊疗空间变成独立式的诊疗空间后,有些院长就发现无法管理,更何况是另外一个分店。虽然开分店多了一个赚钱的机会,但是两个诊所的管理不只是上升一个阶段,在制度无法复制的情况下,管理上要求的精力是翻倍甚至更多的,所以我们开分店首要考虑的问题就是这个——客观分析,我们的制度有多少可以复制。


▎有多少可以暂时脱离您"眼睛"工作的执行者
为什么我说是“暂时”呢,因为如果您想要一个完全自觉执行您意志的好员工,那几乎不可能,这种人才您也困不住他几年。所以别妄想(有还未必是好事呢),应该把要求降低点,他的作用只是能让您不需要整天盯着,也能确保无大碍就不错了。而无论您的制度可复制或者不可复制,都需要执行人去执行,只是有制度的执行难度就低点,没制度就高许多。而如果您没有一些这种人支撑,试问您哪敢开分店?从另一个角度看,您身边有能带出多少这样相对自觉的执行人,是您的事业能做到多大重要标准。


在实际情况中,我发现很多院长老板潜意识里其实都明白这个问题,所以他们通常都选用了同一个方法来解决——任人唯亲,招揽自己的亲戚为自己工作。这里顺便提一下,很多人觉得任人唯亲是一个错误的做法,其实这也只是企业管理的一个捷径而已,没有对错之分(有兴趣的话,我以后可以专门讲如何处理亲属问题)。所以,第二个我们要思考的问题是——我们有多少可以暂时脱离您眼睛工作的执行者。


▎您的客户跳槽成本是否在降低
这是一个非常重要甚至致命的标准,而大家往往会忽略。例如案例里的陈院长,总觉得自己的客源稳定,客人从很远的地方都要来找他,这种现状往往就会导致无视诊所的客户跳槽成本情况。什么叫客户跳槽成本:就是您的客户离开您的诊所去别家消费需要付出的代价有多大。例如您的诊所更靠近目标客人的小区,那客人就不容易考虑去更远的诊所,因为跳槽成本高了一些,成本越高越好,越低越危险。


客户跳槽成本有很多因素(本文还是不表,心里暗暗骂我也没用。),单看陈院长的案例,诊所设计陈旧、医生年轻化、员工管理松散,都不用看其它就知道客人跳槽成本极低,唯一眷念的,恐怕就是陈院长一个人多年积累的声望了,所以另一个侧面也看到,为什么他个人的业绩占一半以上(各位同行如果发现自己是这样,可别沾沾自喜了,是危险的信号)。所以随着市场竞争的激烈,迟早要面对客户流失问题。而这些客户,都是自己事业的命根子,宁愿把开分店的钱扔到海里都不能失去的。所以,如果您开分店会导致老店的客户跳槽成本大幅度降低,那我看您也知道如何选择了。所以,最后一个关注点——看看自己的客户跳槽成本有多高。


通过上述几个主要观点的分析,还有一些附属条件的判断,陈院长的情况确实不适合开设分店,碍于机会实在难得,我才做出了上述建议。这个案例非常典型,希望能为大家缕清思路,客观面对问题与抉择。


最后,非常抱歉由于篇幅问题,在一些细节处无法一一展开详述,如有需要用到的,可以加入我讨论群或跟进我的文章和讲座,谢谢。

下方二维码获取卢智凌老师专题其它文章:
1、中小型口腔诊所的低成本管理方式——前言
2、诊所决策篇之一 :中小型口腔诊所如何定位自己的目标客户群



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